Il settore siderurgico in Italia continua a vivere un momento di ripresa dall’inizio della pandemia, che ha registrato un +51,7 dell’export nel 2021, ma anche le conseguenze dei rincari a causa della guerra. “Se da una parte c’è grande richiesta sul mercato, dall’altra elettricità e gas hanno raggiunto prezzi vertiginosi, facendo salire il costo della materia prima che, con lo stop della produzione di acciaio in Ucraina e le sanzioni alla Russia messe in atto dai Paesi occidentali, scarseggia. Gettando l’intera filiera in uno stato di perenne incertezza che fa aumentare il nostro rischio in fase di compravendita”. È l’analisi di Andrea Marcora, ultimo discendente della dinastia lombarda dell’acciaio.

Nasce nel 1878 la prima impresa commerciale nel settore a nome Marcora, ma è nel 1908 che Giuseppe Marcora consolida l’attività aziendale iniziando la produzione di trafilati e profilati a freddo. Nel 1931, affiancato dai tre figli, Franco, Roberto e Vittorio, amplia la gamma dei prodotti. Si arriva al 1995, anno in cui l’azienda decide il trasferimento dello stabilimento dal centro storico di Busto Arsizio all’attuale sede di Cuggiono in provincia di Milano. Si realizzano così un ampliamento logistico ed un rinnovo totale degli impianti, con la contemporanea decisione di dedicarsi unicamente alla produzione di prodotti lunghi laminati a caldo. Arrivando ai giorni nostri, Metallurgica Marcora S.p.A., dopo quasi 150 anni di attività, ha rafforzato la sua leadership, affiancando nuove competenze commerciali ad un management di esperienza. L’azienda a conduzione familiare si avvale della collaborazione di 50 dipendenti, con un fatturato annuo di 45 milioni di euro. Opera in Italia e nel mondo.

Nipote di Roberto e figlio di Giuseppe Marcora, attuale presidente della Società, il ventisettenne Andrea si definisce un apprendista nell’impresa di famiglia. Dopo aver conseguito la laurea triennale in Product Design e un Master in Design Management, ha svolto uno stage come Product Developer nel Gruppo Poltrona Frau. Nel 2018 è entrato nell’azienda siderurgica come assistente di produzione. Iscritto al Gruppo Giovani Imprenditori di Varese ne è componente del Consiglio Direttivo.

Marcora, direbbe che la sua azienda è in uno stadio di sviluppo o di rilancio?

Senza dubbio in una fase di sviluppo. Abbiamo appena concluso l’installazione di una nuova area di impianto per il confezionamento delle barre d’acciaio. Si tratta di uno degli investimenti più importanti della storia della Metallurgica Marcora. L’impianto ci permette di aumentare la produttività, migliorare la qualità del prodotto finito e garantire maggiore sicurezza agli operatori sul posto di lavoro.

Come valuta l’impresa di cui fa parte?

Ritengo che se fosse una persona avrebbe i pregi di essere attenta, scrupolosa e sincera. L’attenzione al cliente è cruciale: l’azienda cerca sempre di andare incontro alle esigenze richieste. Scrupolosa nella qualità e precisa nelle consegne: è famosa nel settore per essere veloce nelle spedizioni, senza che la qualità del prodotto ne risenta. Trasparente al 100% con i clienti: un solido caposaldo che ha reso possibile relazioni durevoli.  Tuttavia, come ogni persona ha anche i suoi difetti; l’importante è esserne consapevoli e cercare di migliorarsi.

Quali difetti?

I difetti sono più complessi da cogliere, ma allo stesso tempo sono il seme da cui nasce la pianta da dove si coglie il frutto. Da una problematica può nascere un’opportunità che porta a migliorare la situazione. Tornando all’ultimo investimento realizzato, la motivazione iniziale era quella di cambiare una vecchia cesoia per tagliare le barre di acciaio che ci dava problemi. Da qui sono nate diverse possibilità che ci hanno portato a ripensare l’intera area di confezionamento.

Qual è il sistema di governance oggi nella società? È cambiato rispetto al passato?

Il nostro sistema di governance è lo stesso da anni. Avendo 50 dipendenti, fra reparto e uffici, la struttura è basica ma funzionale. Mio padre è il presidente dell’azienda, poi c’è il suo braccio destro, il direttore dello stabilimento che si occupa principalmente di amministrazione, e infine il direttore tecnico e il capo della produzione.

Quali le strategie utilizzate fino ad ora per raggiungere gli obiettivi dell’azienda? Quali i valori?

La principale strategia è stata senza dubbio la flessibilità. In pochi anni siamo diventati un anello importante della filiera automotive proprio perché siamo stati capaci di soddisfare richieste di consegna strettissime che i nostri competitors per motivi impiantistici non sono stati in grado di offrire. Un altro valore è senz’altro la qualità del prodotto. Il nostro ufficio, composto da quattro persone, ogni giorno affronta nuove sfide imposte dalle norme internazionali sul prodotto finito. Oggi, grazie a questi due elementi, il 50% dell’acciaio che produciamo è destinato all’automotive. Tuttavia, siamo consapevoli che per sopravvivere in un mercato che cambia ad una velocità spaventosa, è necessario essere pronti a mutare tipologia di prodotto nel tempo in base alle richieste.

La vostra attività nel settore automotive si rivolge al solo mercato estero?

I nostri clienti del settore sono tutti esteri. La maggior parte europei, ma vendiamo anche in altri continenti come Sudamerica e Nord Africa. In Italia ci occupiamo soprattutto del mercato degli acciai per trafila, che occupa gran parte della nostra produzione.

Lei si definisce un apprendista. Quali sono state le principali sfide che ha dovuto affrontare?

Affronto sfide quotidianamente, ma le più importanti sono state quelle dei primi mesi. Ho iniziato il mio percorso infilandomi la tuta da lavoro in produzione insieme al responsabile tecnico di stabilimento, poi ho affiancato il responsabile commerciale dal quale ho appreso le dinamiche del complesso mercato dell’acciaio. Oggi sono nell’ufficio amministrazione insieme al direttore di stabilimento. Per questo mi definisco ancora un apprendista, la mia posizione è in continua evoluzione. L’opinione pubblica crede che i figli degli imprenditori siano privilegiati, sotto alcuni aspetti però non è così. Ho dovuto conquistare il rispetto delle persone con cui lavoro.

Lei fa parte della quarta generazione a guida della Marcora. Come ha gestito il passaggio generazionale?

Questo non è mai un tema facile. Nei corridoi dell’azienda ci sono le foto dei miei antenati che mi osservano ogni volta che passo e devo ammettere che i loro sguardi mi fanno sentire il peso della responsabilità. Mio padre è ancora in gamba e questo mi permette di apprendere dal suo modo di lavorare e di imparare tutto ciò che c’è da sapere. Ed io voglio sapere tutto della mia azienda. Penso che il passaggio generazionale debba coincidere con un lasso di tempo più o meno lungo a seconda del tipo di azienda e non possa avere una data di scadenza fissa.

Qual è il suo ruolo nella crescita del family business?

Il mio ruolo in futuro sarà quello di capire da che parte sta andando la richiesta di prodotto/servizio e lavorare sulle nuove tendenze per mantenere l’azienda al passo coi tempi.

Ciò comporta grandi rischi?

Esatto, ma fa parte del mestiere dell’imprenditore. La fase di apprendimento che sto attraversando ora è anche finalizzata a questo: rischiare ma con cognizione di causa. Ci sono molte persone valide in azienda, con una memoria storica importante, che possono insegnarmi il metodo con cui perseguire questo dogma.

Cosa crede dia più valore a un brand?

Credo sia la costanza. Garantire sempre materiale di ottima qualità ai nostri clienti, sia nei momenti di crisi sia in quelli di forte richiesta di ordinativi, ci ha permesso di essere riconosciuti come un’azienda rispettabile ed affidabile.

L’innovazione è da sempre il cuore dell’azienda. Quali sono i prossimi passi?

La nostra filosofia è quella di fare ogni anno piccoli investimenti che ci consentono di stare al passo con l’innovazione tecnologica. Al contrario, ci troveremmo fra qualche anno con un impianto vecchio sul quale andrebbero spesi parecchi soldi per renderlo nuovamente performante. Per questo abbiamo già un elenco di investimenti per i prossimi anni, volti ad aumentare la capacità produttiva e a differenziare i prodotti. A grandi cambiamenti coincidono quasi sempre grandi sfide. Quando si avvia una nuova parte di impianto, come abbiamo fatto pochi mesi fa, oltre ai problemi tecnici ci sono quelli operativi. I lavoratori, abituati ad operare nello stesso modo da anni, da un giorno all’altro si trovano a cambiare mansione. L’azienda in questo caso deve essere pronta a formare fin da subito il personale. Tuttavia, le sfide non sono solo quelle sotto il profilo impiantistico, ma anche imprenditoriale e commerciale, specie nel periodo storico in cui ci troviamo.

E riguardo ai suoi sogni?

Il mio sogno è riuscire a fare quello che i miei predecessori hanno fatto prima di me, portando un contributo innovativo e del tutto personale, grazie al mio bagaglio che è differente da tutti i loro. Quando ero piccolo, mio nonno mi portava a vedere l’acciaio incandescente che attraversava i macchinari. Mi è stato chiaro fin da subito quale sarebbe stato il mio destino. Probabilmente sbaglierò lungo la strada, ma se alla fine saranno più le cose giuste di quelle sbagliate, mi sentirò realizzato.

Fonte: FamilyBiz